CEO卓越之道:取势、明道、优术

2017-04-06
领先经理人联盟
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关键词:CEO卓越之道

文章摘要:取势:洞察企业系统及其成长,明道:明晰CEO的基本职责,优术:打造战略与执行体系,以帮助CEO树立系统思维……



领先经理人联盟管理者必须卓有成效,卓有成效是可以学会的;CEO更要追求卓越,实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常,作为一种实践活动,管理由三个维度构成:管理客体——管什么、管理主体——谁来管和管理中介——如何管。本文面对实践,简要探讨卓越CEO的三维蓝图 ——取势:洞察企业系统及其成长,明道:明晰CEO的基本职责,优术:打造战略与执行体系,以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系,从 而洞察全局、联通全局和管理全局,最终领导企业成就卓越绩效,在市场竞争的大格局中成为真正的赢家。


取势:企业系统及其成长


不谋全局者,不足谋一域;不谋万世者,不足谋一时。CEO要学会通观全局,而又创造未来。对于管理客体——企业,CEO一般从静、动两 方面进行观察和认知:应用系统观透视企业,企业是一个开放式的系统;按照历史观追踪企业,企业的成长就是“取势”——由外而内地“借势”、由内而外地“夺 势”。


1、企业是什么?


透过森林看树木,企业是一个完整的有目的(purposeful)、有边界(boundaries)的开放而动态的系统。由外而内,企业系统分为下列三个层次。


宏观层次:PESTEL


宏观层次就是宏观环境,通常被称为PESTEL,涵盖了政治(political)、经济(economic)、社会social)、技术(technological)、环境(environmental)和法律(legal)因素。宏观环境因素是对长期决策有影响 的一般力量。


中观层次:“五力模型”界定的产业结构


中观层次就是产业结构,通常用迈克尔•波特(Michael Porter)的“五力模型”(five forces model)理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平,这5种力量是:买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争 者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。


微观层次:基于商业模式和管理模式的企业自身


微观层次是指企业系统主体部分,由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中,“投入”来自于人、财、 物、技术、信息等外部资源市场;“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务,以及提供给其他利益相关者的各种价值;“处理过程”包括基于组织、流程和员工 三个层面的运营体系和管理体系,分别是创造价值和执行战略的过程;“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应,包括信息、资金、物资等媒介的传递,而“控 制”承担“管理体系”的功能,包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。


2、企业如何成长:取势?


影响企业价值和成长的因素主要有两方面,一是看竞争环境——产业结构,它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力,二是看相对位置——源于价 值链的竞争优势。因此,企业成长“取势”之道在于,既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势,又要敢于“夺势”——结合自身历史、地 位、资源与能力等特色打造竞争优势,做到乘势而上、顺势而为,最终要在日趋激烈的产业竞争中成为赢家。


由外而内,发现并利用趋势塑造产业结构


要在时机上把握产业演进的基本走势和阶段性特点,做到高瞻远瞩、提前布局。成功企业总是随着产业的脉搏而行动,走在整个产业演进的前列,从而领导产业结构中的其他竞争力量。而且,百年企业一般要参与若干次产业塑造,成为历次产业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。


由内而外,在不同成长阶段提高竞争优势


企业的生命周期是指企业诞生、成长壮大、衰退、死亡或再生的过程。在不同的发展阶段,企业系统及其各个要素表现出不同的成长特征,企业 面临着不同的主要矛盾和战略任务。CEO必须管理好成长的每一步,适时地重新设计或优化战略、商业模式、管理体系等企业系统要素,不断提高竞争和价值创造 能力。比如,在成长期的快速发展阶段,企业凸显管理滞后于业务增长的矛盾,因而当务之急是要建立一体化的管理体系。


以华为公司为例,说明企业成长的大致过程。伴随着信息与通信产业突飞猛进,以及全球化和中国崛起的大势,华为利用国际、国内两个资源和 市场,同时洞察产业生命周期,在企业发展的不同阶段着眼于不同的主要矛盾进行变革和创新,最终成为全球通信业的领导者。第一阶段,自1988年创业始,华 为集中所有资源打造价值链的竞争优势,占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段,从1998年始,华为全面建设适应全球化市场的管理平台,与 美、欧、日十多家咨询公司合作,大规模引进西方管理流程,形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段,从2003年始,华为开始大规模进军国际市场,先是迂 回式,从非、亚一些第三世界国家入手;再到正面竞争,进入欧、美、日主流市场;再到合作与竞争,与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。


明道:CEO的基本职责


自知者明。对于自身,CEO一般要认真地思考两个问题:我是谁?我的工作是什么? CEO“明道”就是探索并发现上述两个问题的答案所在。下面,站在企业之外,简要阐明CEO的角色和职责。


1CEO是什么?


站在企业系统之外,我们会发现CEO有一种无可替代的角色:联结者CEO,如图1左侧所示。一方面,以空间维度论,CEO是企业内部与外部的联结者。彼得•德鲁克认为:“内部指的是‘组织’,外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本,而结果则只产生于组织的外部。”这意味着整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。


另一方面,以时间维度论,CEO是现在与未来的联结者。联结现在与未来就是把今天的资源和收益投入到创造未来中去。因此,CEO既是经营者,要让企业取得短期效益,又是创业者、风险承担者和创新者,要让企业能够取得长期效益。


2CEO如何明晰基本职责:明道?


只有CEO能总揽全局,哪些是只有CEO才能做的事?CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此,界定CEO的任何一项使命和职责都需要赋予两种视角:它符合外部价值吗?它符合长远利益吗?以下阐明CEO6项基本职责:


绩效


制定长期目标和短期目标以及绩效衡量标准,实现财务绩效和增长目标。


领导力


言传身教,鼓舞士气,树立领导形象,建立一支强大的管理队伍。


企业文化


创建公司文化,创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。


战略


制定总体战略方向,构建商业模式,提供资源和管理程序。


人力资源


建立合适的组织结构,提供人员,确保人力资源实务有效支持战略。


外部关系


代表公司与主要客户、股东、合作伙伴、政府机构和媒体沟通,履行社会责任。


优术:战略与执行体系


工欲善其事,必先利其器。CEO要打造出一套严谨、实用的管理体系,以有效地填补决策和成果之间的空白。而战略与执行体系就是CEO手中最为有力的武器。CEO“优术”的关键是,CEO兼顾战略与运营,通过战略与执行体系的设计和实施,化战略为绩效,最终实现卓越绩效和市场上的成功。


1、管理体系是什么?


管理体系就是战略与执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论,战略与执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架,包括战略(描述战略)——过程(管理战略)——绩效(衡量战略)三个部分,其中的“过程”又分为三个层面,即理念层面(领导力和企业文化)、行动层面(战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清),以及平台层面(组织、流程和人力资源)。


2、如何构建战略与执行体系:优术?


以下结合华为公司的具体经验,以战略为原点,简述大多数企业导入战略与执行体系的实施步骤:


第一步 企业战略的制定


战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要考虑三个关键议题:其一,何处竞争:主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围;其二,如何竞争:四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台;其三,何时竞争:主要指战略行动的周期。


随着信息产业的深刻革命,华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年,一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛,只做一件事:通信制造;同时,华为善用“压强原理”:集中所有资源形成局部突破,逐渐取得技术的领先和战略制高点。


第二步 运营管理及其流程的优化


战略是通过业务流程来执行的;业务流程必须适应战略,要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销From EMKT.com.cn、销售和服务等价值链环节,这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程,比如,那些注重创新的公司会聚焦于研发流程,而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。


目前,华为以市场管理(MM)、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT架构。


第三步 组织结构的调整与组织协同


战略决定结构,结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元,整合组织内外不同部门的行动,以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略,大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如,当多元化公司向全球发展的时候,三维结构就出现了,即分为:业务单元、地理区划、职能部门。


目前,华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心(BG),包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG,它们是公司的主力作战部队;地理区划为各个区域组织——地区部,它们是前线哨所;职能部门为集团职能平台,包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、片联、法务、内部审计等部门,它们在充分向前方授权的同时,加强监管。


第四步 人力资源管理体系设计与人力资本协同


战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为,使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩,让所有员工都理解战略,并被激励去成功执行战略。


华为认为,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,因而华为广揽人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系,打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持“利益共享”,与员工分享发展成果,在薪资水平上向西方公司看齐,并实行“工者有其股”的激励制度。


第五步 计划管理流程等管理程序的设计


企业系统的神经中枢、战略与执行体系的核心是计划管理流程,其流程绩效的负责人是CEO,所以,它又被通俗地称为“CEO治理流程”。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施,纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解,横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。


华为采用“开发战略到执行(DSTE)”的闭环管理体系,即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式,以平衡计分卡为组织绩效管理工具,以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地,保证公司、组织、个人目标的一致性,使全体员工有效理解并支撑战略。

第六步 领导力开发


战略与领导力是互为充分必要条件。一方面,战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始,将客户期望转变成员工行动。另一方面,领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为,只有领导才能发挥协同作用。领导力开发,包括领导力素质模型设计,领导和管理的一体化过程,以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。


2005年始,华为与Hay合作,构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,以培养接班人。对领导力素质的要求,其一,思维模式上,突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡,不是“非白即黑”的两极思维,也不是“白加黑”的并存思维。其二,知识结构上,倡导“宽文化背景”,即各门类知识大杂烩,什么都懂一点。其三,品格上,强调严以律己、宽以待人,即坚持自我批判和宽容相结合。


第七步 企业文化建设


战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生,或者说是源于战略定位,然后渗透进来,让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景,三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设,包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。


华为的核心价值观以外部为导向,兼顾外部和内部的平衡。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面,有内在联系,而且相互支撑,是一种拉力(以客户为中心)、推力(长期坚持艰苦奋斗)与动力(以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。


结语


彼得•德鲁克曾说:“CEO最大的错误是把内部管理当成最主要的工作。CEO真正的战场是客户,而不是管理。”在充满变化的21世纪,每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾,每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手,CEO既要着眼于管理全局、赢得未来,以“取势”致远;又要立足于联结协同、创业创新,以“明道”为本;还要摒弃 “战略灵魂”缺失、“头痛医头、脚痛医脚”、“快速修复”式的管理,而推进战略驱动、执行到位的系统管理法,以“优术”利行。一句话, CEO制胜全局之道,在于“取势、明道、优术”。


作者:王晨光

国内著名战略与管理专家,战略执行一体化TM 咨询的开创者,博士。

20余年的跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询经历,1990年起曾先后任美国施乐复印机公司营销经理、安达信咨询公司高级经理,也曾为清华同方、上海家化、传化化工、华为公司、山东高速和新奥集团等80余家国内企业提供过战略规划、绩效改进、组织和流程优化以及人力资源管理等咨询服务。

现任圣辰管理系统咨询(上海)有限公司首席顾问。Email:cgwang@yitihua.com



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